在日本，索尼公司被称之为“日本一代人的神话”。乔布斯曾毫不掩饰的说过“我们爱索尼，我们渴望成为索尼一样的优秀的公司”。索尼公司建立在二战后的废墟之上，在战后的60年时间里伴随着日本经济复苏腾飞，经历20世纪70年代的石油危机冲击与结构调整，展现出世界级的竞争实力。
在日本经济泡沫破灭之前，索尼公司更成为了日本品牌及其强大经济实力的代名词。但在21世纪初，受日本经济低迷、产业变革、世界经济波动、及其转型期自身创新等多因素影响，索尼公司业绩不断出现下滑，甚至出现了连年的亏损。
企业拥有其成长周期，不可能永远处于产业的巅峰。而企业如何在巅峰期进行全面的创新，实现更大程度的成长，实现持续经营索尼转型期创新发展持续了19年，尝试至今还没有结束，正为我们提供了可借鉴的案例。
一、索尼公司简介
索尼公司创立的70年几乎就是索尼品牌辉煌的70年，它从东京的一片废墟中崛起，在日本老牌企业的围堵中走向世界，用自己优秀的产品在世界上占有了一席之地。
1953年，盛田绍夫前往欧洲考察，在参观了西门子、飞利浦等公司之后，他对这些国际大型企业的成就十分的羡慕，他认为只有国际化经营能够为东通工公司带来广阔的市场，在给井深大的一封信中，他写到：”假如飞利浦能够做到，我想我们也能。”
返回日本后，盛田绍夫提出将公司的名字改为更加国际化的字母组合，以适应公司产品的国际化。盛田绍夫将“soni”与“sonny”结合创造了新的名词“Sony”，将音波与小子两个词结合既体现公司的专业性，又体现公司的年轻活力。
1955年，公司首次将Sony作为商标印在TR-55晶体管收音机上，但直到1958年才将公司名称改为索尼公司。1955年盛田绍夫带着索尼产品回到美国，创立美国索尼公司，果然索尼公司的技术受到了关注。美国的企业希望索尼公司为他们进行代工生产10万台晶体管收音机，但盛田绍夫出于品牌全球化的考虑拒绝了这一巨额订单。盛田绍夫曾称这是他职业生涯里最明智的决定，事实上70年后，索尼公司也确实做到了飞利浦公司所做到的。
曾有人这么评价索尼公司的前三任董事长：特丽珑的井深，WalkMan的盛田，CD的大贺，这代表了三位董事长在其任内的技术成就。井深大背负着市场压力及几乎要将索尼公司拖入破产边缘的研发费用，力排众议亲自带队研发出特丽珑技术，使索尼公司成为了晶体管时代的领头者，其盈利能力延伸了近30年，直到21世纪才被液晶技术所淘汰。
盛田绍夫利用其敏锐的市场洞察能力，成功的开发出WalkMan随身听，并用强大的营销能力使其成为潮流的代表，为索尼公司挽回了在Beatmax技术商业化上的挫败。
大贺典雄领头与飞利浦公司合作研发出了CD激光技术，成为了产业标准的制定者，为索尼开创了一个新的利润中心，将索尼带入了数字时代。从发展期到巅峰期，索尼公司的领袖一直对技术有着天然敏锐的洞察力，特丽珑技术、WalkMan、CD激光技术都算是突破式创新的典范，它们成功的为索尼在电子产业开创了新的领域。
同时，索尼的研发团队也十分强大，他们通过引进技术，开发新产品，培养核心技术的方式不仅在产品上不断创造世界纪录，同时也使索尼公司在电子产业的多个领域掌握了部分核心技术，尤其是在视频设备领域，使索尼成为该领域核心技术的先行者。
索尼公司堪称20世纪技术创新的典范，在80年代达到了巅峰。但1980年Betamax视频系统市场失败的情况使索尼公司不得不面对技术并不能完全决定市场的事实。
盛田绍夫开始思考将硬件技术与软件内容相结合的可能，他认为若是索尼公司拥有相对丰富软件内容与Betamax视频系统配合，那至少不会出现被挤出市场的情况。
盛田绍夫的思路在CD激光唱片技术上得到了验证，正是哥伦比亚/索尼唱片公司的音乐版权使CD激光技术迅速的占领市场。于是在大贺典雄执掌的时代开始斥巨资大规模收购内容生产企业，并且一直延续至今，形成了索尼公司两大主要营业部分。
二、索尼公司的业务调整
索尼公司自2000年以来经过三任董事长对其业务结构进行整合现主要包括三个部分：电子部分、内容部分、金融与其他部分。电子部分主要包括移动通讯部门、游戏及网络服务部门、影像产品及解决方案部门、家庭娱乐及音频部门以及部件部门；内容部分包括影视部门与音乐部门；金融及其他部分包括金融服务部门和其他索尼公司营业内容。
在对索尼公司的主要市场进行分析中，索尼公司的主要市场依然是传统的日本、美国、欧洲三大市场，在我国以及其他新兴市场的占比不高。
尽管索尼公司多次强调过新兴市场对索尼公司复兴的重要性，但从逐年的数据上我们可以看到新兴市场的占比最近三年变化不大，显然索尼公司在转型期对新兴市场的开发是不成功的。
而对索尼公司电子产品的产地进行分析则会发现，在代工生产十分普及的时代，索尼公司依然有近60%的产品为自有生产，而其中大部分生产分布于亚洲，日本国内生产也占到了四分之一的比例。
三、索尼公司的创新发展历程
日本作家立石泰则曾将索尼公司称为“技术的索尼”，这可能是对索尼公司最好的概括了。在索尼公司的前身东京通信工程公司成立时，其创始人井深大对公司的期待是由工程师们设计，并服务于工程师们，致力于将先进的电子技术服务于人民。
这一创始人精神在索尼公司的创立发展期乃至于巅峰期根植于索尼公司的文化中，并推动着索尼公司前进。但事实上，随着公司业务领域的扩大，创始人的离去，创始人精神在企业中会出现一定程度的丧失与偏离。
这种丧失和偏离在技术层面上体现在索尼公司自96年以后再没有可以引领电子产业技术发展的技术创新出现，在产品层面上体现在索尼公司几乎在同一时间错过了分属于模拟时代与数码时代的液晶电视与ipod产品。
井深大在1946年公司成立说明书中对企业的认知可能最能说明索尼公司的技术创新文化：”我的首要目标是建立一个稳定的工作场所，工程师们能够在这里将其内心的想法付诸行动，并充分体验技术带给他们的乐趣和他们肩负的社会责任。”从这段话中可以总结出索尼公司工程师文化的特点是技术优先，技术服务于社会。
索尼公司在转型前的技术创新导向是利用其技术研发团队对技术与市场的敏感度，研究发展能够为用户提供更新更好产品的技术，以开启用户的使用习惯。
正是这种技术创新导向使得索尼在其成长期成功地塑造了其先进技术企业的高贵形象，并被称为东芝公司的实验豚鼠，索尼公司不断向新技术领域挑战，试图开发出能够引领消费者使用习惯的产品，成为整个电子产业的发展标杆。
WalkMan的研发过程比较好的对其技术导向进行诠释，WalkMan的研发过程更可以看成一个井深大个人的需求，他提出需要一个能够给在旅行中使用的播放机，于是索尼公司的技术团队为其改装了一个便携式播放器，但当盛田绍夫看到这款改装的播放器时，他以独特的市场眼光认为应当将其推向市场，随后索尼公司进行了进一步研发，推出了WalkMan产品，成功的成为了市场的潮流。
索尼公司在转型前技术创新发展的特点主要为两点，追求技术的独创性，追求产品的差异性。实际上这两个特点是有关系的，井深大为索尼公司制定的创新目标是：“做别人不做的事情”。
即根据产品的实际需求，找寻索尼的独特技术解决方案，通过外部引进技术，消化吸收生产，在根据自身技术需要对引进的技术进行更深层次的研究开发，形成具有独创性的核心技术，在技术层面对竞争对手形成进入壁垒，应用于产品层面，形成与市场上产品的差异化，攫取市场利润。
特丽珑电视的研发是对这条技术创新发展路径的最好诠释，1961年井深大在美国发现并引进了栅控彩色显像管技术，但这种显像管从未商业生产过，索尼公司历时三年时间进行生产尝试，但最终无法批量生产。
1966年井深大亲自带队研发替代技术，一年后特丽珑技术成型，整个引进研发历时6年，研发经费近乎使索尼公司破产，但却开创了索尼公司彩色电视机业务，并在随后30年间为索尼公司攫取了无数利润。索尼公司多年来正是应用这条技术创新发展路径开拓了多个电子产品系列，并掌握了多个领域的核心技术。
纵观索尼公司转型期所进行的战略目标创新，可以看出企业进行战略创新的先决条件是对自身企业的未来定位有清晰的认识。企业的未来定位首先应当基于自身的情况分析，其次应当对未来市场需求及产业变化进行分析，最后将两者结合寻求企业的未来定位，并依据于此进行战略目标的创新。
出井伸之对未来的产业变革的认识方向是正确的，但错误的估计了市场需求到来的时间，使得尽管索尼公司成功的进行了网络服务的技术创新，用户却并不买账。
同时，出井伸之对于索尼公司庞大的产业线信心过大，通过网络服务将索尼公司所有产品连接在一起的战略实施起来较为困难。斯金格的战略目标创新失败在于其对电子产业未来发展方向的认知错误，同时忽略了索尼公司核心竞争力在于电子产业，错误的将索尼公司未来定位在网络娱乐公司，其战略目标不但没有将索尼公司转型成功.
基于内容为主、技术为辅的成本削减计划在很大程度上损伤了索尼公司的技术创新力量。平井一夫对索尼公司的定位恢复为电子产品生产企业这一索尼公司的创新优势上来，其战略目标实施时间较短还无法判断其成功与否。
四、总结
从对索尼公司全面创新分析中可以看到，在不同的维度上，无论是技术创新、制度创新还是管理创新都不是一蹴而就的，需要通过一代人甚至几代人的不断摸索，不断努力才能够找寻到适合自身的方向，稳步推进。
在转型期企业创新发展的整体层面上，任何一次创新的结束都是企业内部创新阻碍因素积累的开始。所以，首先企业的创新发展一定要有前瞻性，需要提前看到企业未来的创新发展需求，尽早起步，为提高自身核心竞争力应对市场变化做出准备。
其次企业转型期创新发展需要小步快跑，小幅度的创新有助于企业在创新发展中不断认清自己的定位，对创新发展的方向有更好的认知，防止出现创新失败对企业自身的伤害。
最后，企业转型期的创新发展不应停顿，由于企业对成功道路的依赖性，企业现在的创新可能在未来成为创新的阻力，因此企业的全面创新需要不间断的进行。
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